传统企业管理者该如何解决电商团队的人员问题

一般来说，传统企业电商业务的经营模式主要有三种：自建团队完全自营、整体项目托盘外包和部分自营部分外包，今天，马海祥主要跟大家讲讲第一种，作为三种方案中最终极的方案，自建团队完全自营的好处无需多说，但是，这种方式的弊处在于难于找到合适的人，找人难，难于上青天，就算找到了，未必是合适的，这是更要命的。

这几乎也是所有电商面临的难题，至今是个无解题，而且随着进入电商领域的企业增多，人才需求缺口只会越来越大。

万事靠人，如果项目团队能够搭建好，对于传统企业而言，其他的就不是问题了，在马海祥看来，作为传统企业管理者，首要解决电商团队负责人角色，解决办法无非就是外部找人、内部培养、中后期空降这3种，世上没有完美的事，有利必有弊，时刻需要权衡，尺度在传统企业老板手中。

一、为什么要加“传统”这个形容词？

传统企业这个词语，是在有了互联网以后，才频繁的出现在人们的交流中，在我近10年的互联网工作经历中，那些互联网行业的同事朋友们，对传统企业这个词语更多的是鄙视，更甚者是厌恶，我自己也经历过这么一个阶段，而当我深入涉及电商业务领域后，完完全全改变了我的观点。

在马海祥看来，传统并非贬义词，其实，现在的互联网大企业已经和传统企业差不多了，阿里巴巴、百度、腾讯、盛大等等，任何一个新兴的行业，经过春秋战国的阶段后，剩下的大企业就是这个行业的“传统企业”，所以，我们首先要深刻理解“传统企业”这个词语的意义，谁能保证，若干年后，互联网企业不会被叫传统企业呢？

二、电商人才的选择

这是现在做电商的企业经常要思考的问题，我该用什么人，该花多少钱请人，谁最适合我？

这里马海祥要说一下的是：电商发展到现在，不是说你开个商城就是品牌，也不是说你开个C店就一定没有机会，初入电商，肯定是脚踏实地，先能规划处产品线，然后熟悉一下顾客户群，协调整个工厂和磨合团队，所以这是给经理人一次创业的机会，从这个角度来说，选择的经理人，不是那种做过什么名牌企业的高管，也不是初出茅庐的新手，你应该选择一个有过电商从业经验，但是不那么知名懂的实操，能有创业精神的人。

有的企业动不动就花几十万年薪来从其他知名企业挖人，你要知道，别人在高位置能做的事情，那时候是布局和策略，是管理和人脉（具体可查看马海祥博客《职场生涯之求职者的分类及员工的筛选》的相关介绍）。

而你从一个小店做起来，就算你一天几十万的广告投入，你也从最初的产品，客户，生产，供应链，人员组织等一系列的琐事做起，所以高薪请来的人不一定合适你，那些大咖不是你的首选，在马海祥看来，踏踏实实的请几个实操的人，做起来的机会更大！

三、外部招人

对于外部招人，这是一条捷径，但也是一条充满荆棘之路，何谓荆棘？多数都是在“恋爱阶段”就分手了，大致来说，其弊端有以下几点：

1、对项目负责人的人品、能力、思路、观念、性格不了解或不深（但可通过电商圈内的朋友或熟人推荐，或多或少可以解决一些问题）。

2、沟通会有不可避免的障碍（主要集中在思路、观念方面，要有充分的思想准备）。

马海祥给传统企业管理者的建议是：如果要求以创始人为标准，权限以职业经理人为标准，担心这担心那，那就趁早放弃这种模式，如果找的人不适合，绝不能拖，应快刀斩乱麻，速战速决，快速调整策略，古人云：疑人不用，用人不疑。

当然，绝大多数至理名言在不同阶段，意义是不同的，包括马云也曾经说过：“疑人要用，用人要疑”，阿里能做到现在这个空前规模，当然要以怀疑的眼光看所有人，这和马云人品没关系，而是企业需要从风险管理和权力制衡角度这样做，必须这样做。

所以，对于项目中前期，尤其是前期，大鸟说：疑人要用，用人不疑（项目中前期），个中意味，读者请自行理解。

在此，马海祥给项目负责人的建议(授权不充分或项目小股东的情况下仍想好好做)是：

1、100%的精力投入（表明你的态度决心）；

2、要充分并时刻了解大老板的意图，注意沟通技巧和频率（掌握沟通技巧）；

3、在价值观和理念与大老板高度认同的情况下，才能顺利实施你的想法（学会换位思考，如果价值观和理念差异较大，要么你被动完全符合，要么你走人）；

4、调整好心态，勇于承担所有责任，尤其是大老板干预所造成的责任（学会如何做人）；

5、千万不要和老板玩权术或有其他私心（大老板要玩你，方法多了去了，你怎么被玩死都不知道）。

四、内部培养

对于内部培养，马海祥觉得也是有利有弊的：

优势：对项目负责人的人品、能力、思路、性格有充分了解和信任，沟通上基本不会有障碍。

弊端：专业性不够，其自我学习能力和改造能力直接决定项目的发展速度或命运。

马海祥给传统企业管理者的建议是：

1、多数纯电商企业，老板就是电商项目负责人和操盘手（如果传统企业老板有很大兴趣或放得下原有业务，不妨一试）；

2、如果对于电商项目的发展速度并不急于一时，建议以内部培养的方式操作，但这完全取决于老板的看人水平和眼光（内部员工原有的观念和思路是其最大的障碍）；

3、不要轻易给出承诺，可以并行培养几人，凡做过电商的人，其思想和心态绝对会发生变化（做过以后他们会发现原来外面的世界很精彩）。

马海祥给项目负责人的建议是：

1、调整好心态，有试用期的，而且不短，要有充分的心理准备（禁忌”唯我无他“的想法，如果这样想，说明你心智不成熟，不适合做项目负责人）；

2、因为你也不专业，如何说服老板，这是重中之重（要学会做计划，做预算，做总结，多和同行人请教取经，汇报中不要出现肯定、一定、绝对等词汇，否则你会无路可退）；

3、培养锻炼自己超强的学习计划和总结能力，否则你就前途未卜了（在老板眼里，能力虽然不是第一位的，但也是极其重要的）；

4、勇于承担一切责任的心态，善于协调企业各部门的关系（关系协调好了，自然好办事）。

五、中后期空降

对于中后期空降，马海祥觉得也是有利有弊的：

优势：给整个团队和项目注入新鲜思路和观念（项目要持续发展，团队的观念和思路是要不断升级的）。

弊端：对这个承上启下的人，把控难度相当大，负面影响较大（空降适合情感型的管理人才，空降兵的核心能力应该是沟通、协调和组织能力，并非业务能力）。

马海祥给传统企业管理者的建议是：

1、能完成阶段性目标的空降兵是珍稀物种，能持久良好相处且不断完成目标的空降兵是濒危物种，合作期在半年内的空降兵只是保护物种（首先了解你的空降兵是属于哪类）；

2、千万不要给你的空降兵做局，除非你的人才梯队建设达到英国足球人才梯队建设的水平（事实上国内电商人才梯队建设水平和中国国足的水平相差无几）；

3、能力再强的空降兵，没有你老板的支持和协调，都会迫降的（如果真心想扶持空降兵，那就对原有团队的顽固派进行拔牙吧）；

4、寻找空降兵的过程需要耐心耐心再耐心，找不好，害人又害已，耐心的过程还可最大限度的过虑纸上谈兵型人才（每个人都会有克星，不管你信不信，反正我是信了）。

马海祥给项目空降兵的建议是：

1、对自己的能力了解有多少？（情感型管理？业务型管理？全能型管理？）。

2、情感型管理适合大型团队，业务型管理适合初创或小型团队（具体可查看马海祥博客《如何做好团队管理》的相关介绍）。

3、自我心态的调整能力如何（遇事易冲动的人绝对不适合当空降兵，遇事冷静是职业经理人的最基本素质）。

六、自建团队完全自营模式总结

1、取决于企业对电子商务（电商频道）业务的定位（战略级、战术级）。

2、考验企业老板对电子商务业务的耐心（玩玩看心态、试试看心态、铁了心）。

3、根据自身的实力和业务规划制订人才团队发展规划（不同业务发展阶段对人才的要求是不同的）。

4、团队人才梯队建设必须跟上（风险管理和权力制衡）。

七、该怎么管理这个电商团队？

很多企业老板说，我们企业都是一些40多岁的元老，和那些小年轻，根本处不来，我们公司是外贸企业要穿的工整，而那些年轻人都是休闲装，比较随便，我们公司大事小事都随份子，而他们都不怎么参加我们聚会，公司上班要求不能打私人电话，他们手机经常抱着，稍微一下严格，很多人就离职，唉，留不住人！

一般这样的企业，我都是要他们自己另外开辟一块给电商，电商人的团队，都是年轻人，年轻才有活力，不会像传统企业那么守旧，也不会像他们一样官僚，一般很多生产企业里面员工是把事情做完，不出错就好，而电商人员工不光是做完，还要做好，还要思考能不能做的更好，只要你给他们工作的动力，他们会更加卖命去操作。

在马海祥看来，企业不需要学什么大的管理，这些90年后的电商人，你需要给他们一个宽松的环境，认可，尊重，归属感，和人情味，他们会更在意这些，当然成就和荣誉也是他们的追求，不需要在公司做什么玩心术，只要透明一点，公平一些他们都能懂（具体可查看马海祥博客《企业该如何管理90后员工》的相关介绍）！

另外，做电商之前，一定要一个财务预算，你的投入成本能接受多少，能持续多少，能多少时间盈利能接受，这点很重要，不要等到电商运营总监来了，再开始考虑，电商的火爆时间已经过去了，有时候就算你的产品很好，运营起来也需要一些时日，这些时间真的就是钱！

马海祥博客点评：

以上是传统企业进入电商常见的一些问题了，特别提醒的是一些电商运营人员，一个传统企业开出的工资越高，不是说明这个企业的越有实力，而是说明这个企业在电商这块越想快速的挣钱，一般这样的企业老板的期望值是太高的，他们把电商想的太简单了，所以你一定要慎重思考！