产品经销商经营过程中的10大误区

对于传统企业来说，要想抢占市场占有率，都离不开地区经销商的支持。所谓经销商就是在某一区域和领域只拥有销售或服务的单位或个人。经销商具有独立的经营机构，拥有商品的所有权（买断制造商的产品或服务），获得经营利润，多品种经营，经营活动过程不受或很少受供货商限制，与供货商责权对等。

经销商这个在中国市场上既传统又中坚的渠道力量，随着电子商务的“入侵”，也正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考验，在重重压力下，经销商或被动或主动地在业务发展战略上必须学会作出适应性的调整，尤其是在经营过程中最常见的10大误区：

1、良莠不齐的品种结构

追求经营品种结构的完整性当然不错，但是，如果经销商在进购产品时，不从产品的销售前景和目标客户群的消费习惯来考虑，毫无筛选地接收生产商所提供的产品就有些麻烦了。

这样虽然能够确保品种的齐全，却难免良莠不齐，并最终导致产品因价格、品质、款式、档次等原因不适销对路，造成积压，占用了仓库和资金。

接下来，经销商要么是“清仓跳楼价甩卖”，要么是要求生产厂家退货。前者容易导致同等关系紧张，后者又容易导致厂商关系破裂。

2、以激代管的销售方式

采取一些激励措施，比如，送礼品、配赠品，提高返利点数、降低供货价、许诺区域总经销权等等，可以刺激分销客户在短期内的购买欲望，提高他们的进货频率和进货数量。

但是，如果对客户的各项要求一味依从，没有一点原则性，甚至忽视产品分销过程中的价格控制、区域管理，以及分销客户的信誉等级、资金实力的考核，必然会导致分销客户完成了销售任务却扰乱了市场，甚至出现分销客户一夜之间“搬迁、倒闭关门”的情况，给经销商造成巨额损失。其实，我们也可以完全开通线上的分销渠道，具体方法技巧可查看马海祥博客的《盘点电子商务的10大线上分销渠道》相关介绍。

3、冷热不均的销售政策

在经销商的经营过程中，“低价”、“返利”似乎是只有那些购进量大的客户才能享受到的优惠政策。相反，对购进量小的客户则态度怠慢，肆意哄抬供货价格，更不用说考虑年终返利了。

殊不知，对大客户的支持越大，越容易在最短的时间内给自己培养出一个竞争对手，这无异于“以自己的真气打通别人的任督二脉”，耗了自己的真气却长了他人的内力。

同时，小客户因为忍受不了冷遇，移情别恋，将进货渠道转移到其他经销商。明里是自己丢失了客户，暗里却助成了竞争对手的销量增长。

4、微利时代进行价格战

价格战在很多时候都是一张起效快的良方，但前提是必须考虑大环境。如今的商业已经步入微利时代，可一些经销商不打“品质战、品牌战、服务战”，却还是以让利、降价销售等“价格战”为手段来抢夺客户资源，无疑是饮鸩止渴。一方面因为无序的竞争严重扰乱了行业的流通秩序，导致行业关系紧张；另一方面因为并不真正具备低价格的优势而造成自身的严重亏损。

5、不分特点的普遍撒网

高价位高档次的产品适宜进城市市场，低价位低档次的产品适宜进农村市场；成熟产品适宜走传统的批发销售渠道，新奇产品适宜走推广能力较强的终端零售渠道，这是基本的营销道理。

然而，马海祥却发现一些经销商不区分产品的价位、档次、成熟程度，不分区域分客户分渠道进行“重点捕鱼”，而是所有区域所有客户所有渠道进行“普遍撒网”。这样虽然提高了产品的市场覆盖率(注意不是市场占有率)，争取了一些可能的销售机会，却难免因产品在某些分销客户手中的滞销积压，造成渠道的重叠浪费，甚至影响了分销客户日后分销其他产品的信心，最终是得不偿失。

6、强烈的英雄主义情结

销售离不开人，销售人员能力的高低当然起着重要的作用，但不是惟一的因素。很多经销商在市场操作过程中，总想凭一己之力打天下，认为凭借健全的网络、周到的服务、雄厚的实力这三颗“重磅炸弹”，不怕市场打不开，可结果却失败了。

原因就在于过分信任个人的能力，所谓“知子莫若母”，试想，经销商对产品卖点有生产厂家清楚吗？没有！对产品的定位有生产厂家准确吗？没有！而这些又是关系到决策的最关键因素。

马海祥觉得对于经销商来说，不与生产厂家“双剑合壁”，发挥不出“ 1+1大于2”的威力。如果能获得生产厂家策略制订上的指导和促销实物上的支持，经销商在操作市场时岂不如虎添翼，所向披靡？

7、肥了别人却瘦了自己

“种了别人的田，荒了自己的地”，这是传统经销商的通病。创销量、打品牌，全是给生产厂家瞎忙乎。一场合作下来，经销商得到的是什么呢？只有十分有限的利润，市场占有率、销量、利润、产品的品牌都是属于生产厂家的。

有的经销商造就了一批又一批的知名品牌，自身企业的名称却远远不如产品品牌响亮。学会以产品为依托，给自己企业创建和积累品牌价值才是成功之道。关于这点我们完全可以向淘宝来学习，对此，我也曾在马海祥博客专门写了一篇文章来分析，具体可查看的《电子商务供销体系:淘宝供销体系的3大发展历程》相关介绍。

8、与发展不匹配的管理

有些经营企业已经走上了集团化的发展道路，实行的却还是原来中小企业阶段的管理模式。信息化建设落后，无法对内部的进、销、存相关数据进行网络信息集成；无法实现各部门之间或各分公司之间的同步经营；无法实现企业与企业之间、企业与行业之间的信息共享。这是不匹配的表现之一：管理手段落后于发展速度。

相反，有些经销商高举“向管理要效益”的旗帜，抛开企业实力、规模、业务量大小等实际情况不顾，大肆引进“先进的”但不“合适的” 管理思路和工具，最终导致先进的工具设备派不上用场，只好放进仓库睡大觉，造成资源浪费。这是不匹配的又一表现：管理手段超前于发展速度。

9、居高不下的经营成本

生产商和经销商是两个不同的利益群体，所以产品从生产商到经销商，体现的不仅仅是物流运输关系，还有买卖交易关系，而只要有交易，就存在利益纷争。

生产厂家为了自身的利益，在产品成本核算时，必然会考虑到很多有形的 (如原材料、人员工资等)和无形的(如品牌价值、设备折旧、配方等)因素。这对经销商而言，也就是提高了采购的成本。

下游分销客户对经销商的要求也是越来越“苛刻”，除了要求铺底货和最低供货价之外，还要求经销商送货上门。这又增加了经销商的物流运输成本。采购成本提高，产品附加值降低，带来高定价等一系列的 “并发症”。

10、难以转变的传统观念

首先，是“二传手”的经营观念。经销商认为自己的职责只是疏通产品的销售渠道，能把产品分发到下级分销客户的仓库就行了，其他推广、促销等工作是生产厂家的事。

其次，是“为他人作嫁衣裳”的价值观念。认为一场合作下来，市场占有率、销量、利润、产品的品牌都是属于生产厂家的，自己得到的只有有限的利润。殊不知，借产品操作之机，同样能完善自己的营销网络，同样能为自己企业创造出含金量高的金字招牌，成为行业中的样板企业。

马海祥博客点评：

此外，还有以价格战代替品质战品牌战服务战的竞争观念，按销量大小而不是客户类型来决定支持力度的政策分配观念等等，都从根本上制约了经销商的市场操作、品牌修炼、竞争力度以及客户管理等方方面面。这些观念，可以说是阻碍新时期经销商转型经营的“心魔”。