万达电商为什么会一直做不起来？

尽管万达已经在电商这个圈子里扑腾了好几年，但万达电商却还没有能在这个市场发出多大的声响，在人们的印象里，中国有钱就能做事，特别是互联网领域，是资本为王，可是不差钱的万达做个电商有啥难的呢？又为什么会一直做不起来呢？

相比之下，万达电商换高管的新闻却在不断高调涌现；同样受人关注的，还有万达电商的玩法，王健林曾豪言“砸50亿元做电商”，并考虑引入中国最大的几家电商参股，想要迅速找出盈利模式，合作的对象可能是赌桌对面的外星人马云，也可能是隔壁桌正在喝奶茶的土豪刘强东，套用王思聪公子的一句名言：“虽然王健林不在乎合作伙伴有没有钱，但这几个互联网巨头还真就不一定没王健林有钱。”但合作很难，万达电商或许只能迷茫独行。

此外，万达的电商投资大，动辄就是数十亿的规模，而且还拉上了腾讯百度站脚助威，就这个腾百万（TBW）的气势就足以玩淘宝（WTB），可事实却是，万达电商雷声大雨点小，不管在传统的网购领域还是新兴的O2O，万达都几乎是颗粒无收。

1、万达电商的人才困境

万达电商的人员流动一直被媒体所关注，2012年4月，阿里巴巴国际交易技术资深总监龚义涛加盟万达电商；12月15日，万达万人招聘，高薪猎取电商人才；2013年8月，万达IT部门接管万达电商，诸多团队成员离开；2014年3月底，龚义涛离职；7月，万达电商COO马海平离职；最新消息是原奢侈品电商佳品网COO董策将出任CEO，原高朋网副总裁高峡出任COO，最近媒体上流传，万达电商的掌门人又要换了，而这个位置走马灯一样的更换速度足以证明其电商发展的流年不顺。

在高管之外，还有大量的中层流失，有万达电商的前员工透露，在最近一两年，中层的流失率超过50%，那么，随之而来的一个问题，号称不差钱的万达，为何无法留住人才？

事实上，了解万达的房产媒体都清楚，高离职率一直是万达集团的特色，而这种高流动率则是万达企业文化的缩影。

有熟悉万达地产的朋友透露说，万达的企业核心永远是无条件的执行，在这种文化下，万达内部分为“许三多”和“成才”两派，前者誓死效忠万达，无论什么样的政策都永远执行；而另一批人则希望能够得到更广阔的天空，打破万达封闭的管理模式，而最后离开的往往是更有能力的“成才”派，留下来的则是忠实执行命令的“许三多”。

这就是王健林商业帝国的用兵法则，铁打的万达流水的兵，在万达成熟稳定的体系下并不需要太多躺在功劳簿上休息的老将，只需要那些高度执行的兵，有万达员工表示，有的万达广场甚至一年要换三次总经理，不换的区域实属凤毛麟角。

另外，万达的办事流程比较像政府机构，一个事情走上十几天并不算新闻，龚义涛离职后在接受媒体采访时曾表示：“在万达，通常先是用PPT的模式向领导请示汇报，所有的事情都需要领导批准才能做，我们互联网企业出身的人没有这个习惯，我们的思维是发散型，想到哪里就说到哪里，而公司的管理上，互联网企业是扁平化的管理方式，极少有类似行政命令的情况。”

2、模式困境：商业地产走向泡沫

万达现在的日子看起来过的不错，在十年前，商业地产基本以商品买卖、楼层分类清晰为主要特征，随着人们生活水平的提高，消费者对于生活质量的要求开始有所提高，万达抓住了这一风口，忽忽悠悠的飞了起来。

但商业地产却正走向泡沫阶段，根据兰德咨询总裁宋延庆介绍，目前商业地产泡沫主要表现在三个方面：一是开发销售环节，一方面库存高，另一方面潜在供应量巨大；二是招商环节，招商难，空置率高；三是经营环节，商户经营难，开发商回报率低。

有数据显示我国购物中心年新增商业建筑面积将分别超过3500万平方米和4400万平方米，到2013年底，购物中心累计存量将达2.5亿平方米。

万达是典型的现金流滚资产、重资产模式，但租金回报率却很低，2011年万达的租金收入是34.6亿元，2012年是52.07亿元，而2012年万达的总资产是3000亿元，收入是1416.8亿元，租金收入占比仅3.68%，这个数字仅比存银行略高一点，相信如果万达愿意跟支付宝合作，把这笔钱转入余额宝，收入都比租金要多。

据调查数据显示，我国上市房企中有商业地产的，持有性物业租金收入一般占年度营业总收入的3%-5%，高的达到7%，相对于持有性物业资产，租金收入仅占1.5%左右，而经营利润则大都为负。

更可怕的是国内商业地产空置率正在逐渐上升，据英国《金融时报》网站报道，英国莱坊经纪对中国的购物中心开展的一项空置率调查，结论是“幽灵购物中心综合征正在蔓延”，调查数据显示，2012年中国二线城市的平均空置率为10.5%，高于2011年的10.2%，而在一线城市，空置率从2011年的7.9%增加至8.4%，国内城市中，三个城市更为严重：在中国最大的两个二线城市沈阳和成都，购物中心空置率分别为17%和16.2%；在广州，空置率达到10.2%，而2011年还只是刚刚超过4%，整体空置率呈快速上升态势。

这些数据意味着万达必须提前做出改变，或许电商是一个不错的选择，有熟悉万达的房地产人士表示：“万达现在的模式盈利能力很差，所以必须要寻求电商业务的帮助。”

3、发展困境：有百货就够了吗？

万达商业地产在国内的确领先，尤其是其影院体系更是借助中国的电影热获得了超级丰厚的回报，但在商超和百货领域，万达的布局基本上宣告失败，数据显示万达百货的收入去年只完成调整后计划的91%，净利润增亏7%，这是万达百货历史上第一次没有完成利润计划，也是集团唯一完成指标不佳的公司。

万达把这种情况的出现归结于行业性的不景气，也就是电商冲击所至，而外界的描述是因为万达更多追求速度，但显然成熟和有竞争力的商业综合体并不仅仅是速度和资金可以搞定的，以北京的三里屯、大悦城、蓝色港湾为例，这些项目的运作周期更长更精细，自然在运营领域也更成功。

对传统零售业不熟悉也让万达的电商业务处处碰壁，以其去年上线的电商平台万汇网为例，该平台不支持线上实物的购买交易，在很大程度上只是作为万达线下的导购平台（具体可查看马海祥博客《万达电商不做实物卖商品，做生活类O2O电商》的相关介绍）。

更让诸多媒体质疑的是王健林最新推出的“一卡通”，即这张卡在全国万达广场、酒店、度假区消费，购房都能用，消费还有折扣、积分、抽奖、增值服务等，这看起来和任何一个商业集团的会员积分打折卡都毫无区别，这或许说明一直经营实体企业的王健林对真正的电商领域还不够熟悉。

除此以外，王健林口中的合作伙伴也引发关注，一方面，阿里京东的老大都是电商圈里出了名的强势，和王健林的性格几乎一样，想要合作困难重重，而其他的几个电商平台和万达相比体量又太小，无法匹配王健林的需求。

看起来，王健林的电商之路短期内还得自己走下去。

4、资金困境：50亿很多吗？

最近媒体热炒的50亿，对万达到底意味着什么？和一些路边的便利店相比，50亿自然是一个很庞大的数字，但有媒体撰文称这“对于互联网公司来说是个天文数字”却明显就是不懂行业，在该文章中称“对于王健林而言，50亿不过是一个万达广场投资数字，在二三线城市的一个项目投资而言，投资50亿，带来的回报是远远高于这个数字的。”

首先必须要说明的是，50亿对于王健林来说，并不是一个小数字，根据财报显示截至2013年底，万达集团资产达到3800亿元，年收入1866亿元，净利润125亿元，用一句当年的经典桥段来说就是，“谁说这钱不多的，你算算，都快到年净利润的一半了。”

在我看来，万达在全国投资过百亿的项目比比皆是，50亿只是因为互联网界的过度聚焦才被放大。

但我咨询了对万达非常熟悉的咨询人士，该人士称万达的投资惯例是50亿的投资中真金白银不会超过十分之一，也就是不足五亿，但万达依然会对外宣称是50亿的盘子，方便从银行贷款以及政府找政策。

而上文所称的天文数字更是可笑，根据前不久发布的2014年度《3000中国家族财富榜》，前三甲均为互联网行业家族，分别为：马化腾家族，财富1007亿元；李彦宏家族，财富853亿元；刘强东家族，财富484亿元，是2014年新晋富豪，财富值已经超过2013年榜首(2013年榜首也是马化腾，当时财富值466亿元)，而现在连续几年亏损的凡客光融资就在人民币32亿元以上，刚刚赴美上市仍未盈利的京东市值接近400亿美元，前后融资超过170亿人民币。

在京东最新的营销培训大会上，刘强东甚至放出豪言：“一年三四十个亿也能叫赚钱？”

之所以用这么多文字来解读50亿对于互联网企业乃至电商企业的意义，是因为万达从一开始就拿钱当做电商的噱头，而从来没有想过在电商领域万达是出于创业阶段，不是有投入就有回报的。

对于万达来说，炫富不可怕，可怕的是以投资的心态做创业的事儿。

5、涅?才会重生，转型不是用来脱危解困的

任何一个企业，都会在经营过程中遇到瓶颈，万达也不会例外，在时代变革之后，新的商业模式会诞生，老的会被淘汰，万达为了避免被冲击的命运，开始向电商发展。

但是，对于在老的时代越成功的企业，向新时代的转型就越困难，路径依赖不是一句两句口号就可以除去，一个企业是这样，一个国家也是这样，甚至一个人也如此。

万达向电商发展与运营商向互联网的转型有很多相像的地方，可运营商的转型至今也没有一例成功的，可见转型是向上发展的新创业，而不是用来让企业走出困境的法宝，国际上成功实现转型的企业，几乎都是将老的产业抛弃后实现的涅盘，万达做得到吗（具体可查看马海祥博客《万达集团董事长王健林：万达集团如何实现转型》的相关介绍）？

6、自然选择：万达现在恰恰是与网购形成互补格局

万达自以为用户数很多，在如此多的大城市都拥有最好的商业地段，也都有很好的人气，这些人就可以转为其电商业务的用户，甚至，还有人认为，万达的用户群消费金额相对电商高很多，一旦成功转化就会傲视群雄。

不过，如今的万达商业之所以还能坚持，主要是因为其与网络购物形成了互补关系，人们会将在网络上难以买到或者不放心消费的商品到万达这样的商场购买，或者，还有一些就是对网购天然抵触的不差钱的土豪，在这种情况下，万达的用户群很难转为电商客户群，即便是电商客户，也早已是其他电商的稳定客户，与万达电商无关。

从这个角度讲，马海祥觉得那些受到电商冲击最大的甚至已经被电商灭掉的行业最有可能重新在电商时代站起来，因为逻辑上他们已经被动的电商化，而万达却是整个社会电商化过程中沉淀下来的非电商部分，本质上就是去电商化的最后阵地。

7、缺乏黏性：很难拥有适合电商的大数据积累

万达联合了腾讯和百度作电商（具体可查看马海祥博客《万达联合百度和腾讯成立万达电商的战略规划》的相关介绍），后来又说腾讯与百度只是提供了一些建议，可要知道，几乎无所不能的腾讯与百度都是在与阿里巴巴的电商大战中偃旗息鼓的巨头，建议可能帮助其减少重蹈覆辙的可能，但很难有帮助其成功的点子。

万达与百度一样，在做电商的时候缺乏账户系统，很难形成稳定的客户黏性，也难以在需要不断更新产品和把握客户第一需求的变化中能持续得到客户的关注，因此，万达的客户再多，也是流水的兵，而营盘却也是流动的。

与腾讯相比，马海祥觉得万达太重了，腾讯是因为太轻太虚而不能在电商领域有所建树，而万达恰恰相反，太重太实的商业让其很难飞起来够到网上，电子商务是连接线上和线下的天然场景，太重和太轻都会难以实现。

8、万达本来就是做商务平台，商务平台的简单转型从无可能

我们还不要忽视一点，万达本来就是商务平台，或者叫商业地产，其本身并不或者很少直接为客户提供服务，只是为服务商提供服务场所，这种模式的网上对标就是淘宝或者天猫，如此，也充分证明，在任何商业时代，提供平台所获得的商业利益都是远远超过提供直接的单一商品或服务。

不过，我们也要看到，平台转型是最难的，将一个已经成功成熟的平台转移到新技术之上，几乎是不可能完成的任务，在马海祥看来，很多精英企业可以不断研发新产品或新模式从而都可以适应不同的时代，而平台企业却往往只会在一个时代生存，万达也是如此，从此说，也许整体上的万达作不成电商，可万达拥有优势的电影文化产业却可以成功突围。

9、万达电商该怎么玩？

万达最天然的优势是资金和线下的资源，但在我看来，万达还有两大劣势：

第一是人才，万达主要奉行令行禁止的军队文化，但是互联网行业是需要自由度很高的工作环境和试错的，这些万达比较缺乏，这造成它无法留下真正成熟的电商人才。

第二就是时机，在电商领域几家巨头已经分割了绝大部分市场，留给万达闪转腾挪的机会很少。

针对这两个劣势，马海祥博客给万达电商提了三点建议：

（1）、不要学京东和阿里巴巴，万达必须结合自己的优势走出独特的创新模式，这么强大的线下资源学其他电商没有必要。

（2）、王健林的玩法更接近于地产商的玩法，花10块钱买地，就得带回来10块钱应有的收益，花50亿买地，就得带回来50亿应有的收益，万达必须要学会弱化资本导向，更多的尊重消费者，电商的成长不是围绕着钱而是用户需求。

（3）、必须要招一批脑子比较活的互联网人才，必须要给他们更多试错的机会。

马海祥博客点评：

最后，也许我们都是多虑了，所谓的万达电商成功与失败都是伪命题，首富考虑的一定比我们更深入全面，万达电商也许只是一个话题，是一个故事，对于股市来说，这就足够了！